泰德普林斯：寻找最能赚钱的CEO射频天线

在常规的管理学书籍中，ceo通常被定义为公司业务的统领者。然后领导力、变革能力、战略远见、执行力等关键词被视为ceo必备的素质。这些屈指可数的ceo们，也因此站在产业的风头浪尖，扮演起商业思维领袖的角色。

“那些素质精良的ceo们早已成为最前端管理学思想的实践者。”《卓越领导者的三大财务风格：识别企业增长驱动力的战略方法》一书作者泰德·普林斯强调说，看一下曾经非常活跃的惠普前任ceo费奥丽娜·卡莉、固执的sun公司领袖麦克尼利、还有甲骨文董事长拉里·埃里森，他们在瞄准各自的商业愿景，并对公司进行种种变革时，德鲁克的公司治理理论、迈克尔·波特的竞争战略、杰克·特劳特的定位思想，都成为他们将公司从优秀带向卓越之路的工具。

“不过，以领导力和变革为主题的管理学作用毕竟有限。”按照泰德·普林斯的解释，背倚着巨型公司托起的光环，ceo们挥霍着大笔资本进行战略转型时，人们对成功ceo的判断标准已经开始产生偏差。正是因为这种偏差，有些企业苦苦寻找那些能够带来创新和变革的ceo，却又陷入了“赢利鸿沟”（earning gap）。

“资本规模和企业价值是ceo发挥领导能力的前提，所以赚钱才是ceo是否称职的第一要素。”泰德·普林斯说，只有当企业ceo们的财务风格与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，ceo在根据外部市场结构、行业类型、企业内部组织结构进行有效的变革时，才能最终提升企业的市场价值，并使企业保持可持续性增长，避免随着不同的市场周期产生意外性波动。

泰德·普林斯，作为“佩斯领导力研究院”的创始人，除了有20多年在多家上市公司和私有企业担任ceo和董事等高层领导职位的管理经验，他更擅长为大型企业提供咨询服务。《卓越领导者的三大财务风格》就是泰德·普林斯对实践经验的总结。10月31日上午，《商务周刊》对泰德·普林斯博士进行了专访。

ceo的赚钱能力最终决定企业的命运

《商务周刊》：现在你似乎只对ceo的财务管理风格感兴趣。相对于ceo的财务风格，战略远见、黄金首饰执行能力、沟通能力、影响力等这些ceo所必备的素质，真的已经不重要了吗？

泰德·普林斯：这不是一个 yes or no的问题，我也并不否认你说的那些ceo们应该具备的素质。关键问题是，不少企业因为过于强调ceo的战略远见、执行力、影响力等这些务虚的素质而吃尽苦头。我现在是希望更多企业根据自身情况对ceo做出更加实际的判断和选择，这种判断标准不再只被ceo的领袖气质所迷惑，也不再对其过于激进的变革而过度兴奋。

费奥里娜·卡莉的名字，相信你并不陌生。这个非常强势的女人，毫无疑问她在担任惠普全球ceo时是备受注目的明星。胆量、勇气、干练、机智、有影响力和领袖风范这些词，哪个不能用在她的身上？但最终这颗明星闪亮了两年后还是“熄灭”了，经过精挑细选后，ncr前ceo马克·赫德成为惠普新的ceo。为什么呢？这就要看一下惠普公司的发展到底需要什么样的ceo。

时间发展到今天，一切的回答变得简单。卡莉对康柏的并购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满。并购后，惠普整体市值缩水，而后是供暖设备高度消耗资本的整合。摆在卡莉面前的是企业资源高度消耗和低价除臭值低效率的双重窘境。卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务管理风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境。也就是说，领导力和财务管理风格完全是对ceo两个方面的判断标准，也是两回事，并且财务管理风格远远比领导力有时更加重要。

如果你认为这个判断过于片面，我们再看一下三个传媒公司的不同。默多克所带领的新闻集团、让－玛丽·梅西耶领导的威望迪环球传媒集团、还有泰德·特纳创办的cnn，三位公司的领导者同样以卓越的眼光缔造了全球性媒体王国，但是这些领导者也有不同的个性特质。

默多克一贯坚持低花费的风格，在1990年代时，新闻集团面临“濒死”局面时，较低的支出使其持续抵消公司债务，并且使新闻集团死而复活；梅西耶的风格则是高财务支出和低价值增加，一家水务公司以惊人的“胃口”四面吞并，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的赢利，它几乎在成为一个“巨人”的同时，就开始急速失血，这最终使其无法拯救而企业破产；特纳是相对幸运的，在cnn独资时期，特纳曾挥金如土，但是还是保持了成功，原因是特纳习惯于在高价值增加与高财务增加之间寻求平衡，这使该公司仍然生存至今。

《商务周刊》：企业生存当然是以利润为先，对那些做事风格实际的公司而言，赚钱是他们对ceo的基本要求。即使这个问题变得不容回避，我们只需要在ceo的职责中说明即可，对ceo来说，这真的是最重要的衡量标准吗？

泰德·普林斯：这个问题并不简单，因

在常规的管理学书籍中，ceo通常被定义为公司业务的统领者。然后领导力、变革能力、战略远见、执行力等关键词被视为ceo必备的素质。这些屈指可数的ceo们，也因此站在产业的风头浪尖，扮演起商业思维领袖的角色。

“那些素质精良的ceo们早已成为最前端管理学思想的实践者。”《卓越领导者的三大财务风格：识别企业增长驱动力的战略方法》一书作者泰德·普林斯强调说，看一下曾经非常活跃的惠普前任ceo费奥丽娜·卡莉、固执的sun公司领袖麦克尼利、还有甲骨文董事长拉里·埃里森，他们在瞄准各自的商业愿景，并对公司进行种种变革时，德鲁克的公司治理理论、迈克尔·波特的竞争战略、杰克·特劳特的定位思想，都成为他们将公司从优秀带向卓越之路的工具。

“不过，以领导力和变革为主题的管理学作用毕竟有限。”按照泰德·普林斯的解释，背倚着巨型公司托起的光环，ceo们挥霍着大笔资本进行战略转型时，人们对成功ceo的判断标准已经开始产生偏差。正是因为这种偏差，有些企业苦苦寻找那些能够带来创新和变革的ceo，却又陷入了“赢利鸿沟”（earning gap）。

“资本规模和企业价值是ceo发挥领导能力的前提，所以赚钱才是ceo是否称职的第一要素。”泰德·普林斯说，只有当企业ceo们的财务风格与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，ceo在根据外部市场结构、行业类型、企业内部组织结构进行有效的变革时，才能最终提升企业的市场价值，并使企业保持可持续性增长，避免随着不同的市场周期产生意外性波动。

泰德·普林斯，作为“佩斯领导力研究院”的创始人，除了有20多年在多家上市公司和私有企业担任ceo和董事等高层领导职位的管理经验，他更擅长为大型企业提供咨询服务。《卓越领导者的三大财务风格》就是泰德·普林斯对实践经验的总结。10月31日上午，《商务周刊》对泰德·普林斯博士进行了专访。

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泰德·普林斯：这不是一个 yes or no的问题，我也并不否认你说的那些ceo们应该具备的素质。关键问题是，不少企业因为过于强调ceo的战略远见、执行力、影响力等这些务虚的素质而吃尽苦头。我现在是希望更多企业根据自身情况对ceo做出更加实际的判断和选择，这种判断标准不再只被ceo的领袖气质所迷惑，也不再对其过于激进的变革而过度兴奋。

费奥里娜·卡莉的名字，相信你并不陌生。这个非常强势的女人，毫无疑问她在担任惠普全球ceo时是备受注目的明星。胆量、勇气、干练、机智、有影响力和领袖风范这些词，哪个不能用在她的身上？但最终这颗明星闪亮了两年后还是“熄灭”了，经过精挑细选后，ncr前ceo马克·赫德成为惠普新的ceo。为什么呢？这就要看一下惠普公司的发展到底需要什么样的ceo。

时间发展到今天，一切的回答变得简单。卡莉对康柏的并购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满。并购后，惠普整体市值缩水，而后是高度消耗资本的整合。摆在卡莉面前的是企业资源高度消耗和低价值低效率的双重窘境。卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务管理风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境。也就是说，领导力和财务管理风格完全是对ceo两个方面的判断标准，也是两回事，并且财务管理风格远远比领导力有时更加重要。

如果你认为这个判断过于片面，我们再看一下三个传媒公司的不同。默多克所带领的新闻集团、让－玛丽·梅西耶领导的威望迪环球传媒集团、还有泰德·特纳创办的cnn，三位公司的领导者同样以卓越的眼光缔造了全球性媒体王国，但是这些领导者也有不同的个性特质。

默多克一贯坚持低花费的风格，在1990年代时，新闻集团面临“濒死”局面时，较低的支出使其持续抵消公司债务，并且使新闻集团死而复活；梅西耶的风格则是高财务支出和低价值增加，一家水务公司以惊人的“胃口”四面吞并，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的赢利，它几乎在成为一个“巨人”的同时，就开阀座始急速失血，这最终使其无法拯救而企业破产；特纳是相对幸运的，在cnn独资时期，特纳曾挥金如土，但是还是保持了成功，原因是特纳习惯于在高价值增加与高财务增加之间寻求平衡，这使该公司仍然生存至今。

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